Бизнес-конференции собираются для обсуждения насущных вопросов, но непреложный факт заключается в том, что это не то место, где всерьез сталкиваются противоположные позиции и происходит война мнений. Вынуждена признаться, как человек, который часто ведет сессии на таких мероприятиях: я сама грешу излишней вежливостью и приличным обхождением.
С переходом на виртуальные конференции ситуация только ухудшилась. Поэтому я была слегка шокирована, когда в ходе недавней дискуссии на конференции FT эксперты всерьез схлестнулись по вопросу о необходимой степени автономности работающих на удаленке сотрудников.
Трое из четырех участников сходились во мнении (которое приобретает все бóльшую популярность), что до пандемии организация деятельности «белых воротничков» в значительной степени была негибкой, нечувствительной к потребностям человека и непродуктивной. И вот ковид, к счастью, вонзил нож в сердце этой системы, требующей бессмысленного ежедневного присутствия в офисе с 9 до 17 часов. И назад дороги нет.
Самым страстным сторонником идеи о том, что пандемия спровоцировала давно назревшую модернизацию, была Энн Фрэнк, гендиректор британского Института дипломированных менеджеров. «Просвещенные» работодатели знают: если дать сотрудникам больше свободы в обустройстве своей рабочей жизни вокруг личной, это повысит их лояльность и производительность, заявила она. Непросвещенных предупредила Эррол Гарднер, глобальный вице-председатель по консалтингу EY: как показало недавнее исследование компании в странах по всему миру, 54% сотрудников могут уволиться, если не будет учитываться их мнение о том, где и когда им работать.
Лора Лалтрелло, вице-президент американского промышленного конгломерата Honeywell, сказала, что смогла выстроить с клиентами хорошие отношения через Zoom, ведь, пригласив их, пусть и онлайн, к себе домой, она позволила им лучше себя узнать. И тут в разговор вступил четвертый участник сессии. Невилл Куповитц, гендиректор британского страховщика Vitality UK, с чувством заявил: позволить знать, что вы работаете из дома, еще можно «на некотором уровне» на встречах с корпоративными клиентами, но на некоторых позициях необходимо ограничивать свободу сотрудников.
«Наш колл-центр принимает 20 000 звонков в неделю, и наши клиенты не обрадуются, если мы позволим сотрудникам X, Y и Z уйти в период с 3 до 4 часов и мы не будем отвечать по телефону, – сказал он. – Мы смотрим на мир глазами своих клиентов. Ведь в конечном итоге именно они платят нам зарплаты».
Он пытался опробовать модель гибридной работы, когда от сотрудников требовалось появляться в офисе лишь два дня в неделю. Но от этого начал страдать бизнес. Обращаясь к Фрэнк, Куповитц сказал:
Энн, реальность такова, что когда руководишь такими большими организациями, несешь ответственность перед клиентами. И это не просто так – получил полный карт-бланш на гибкую работу – и всё.
«Я этого не говорю!» – запротестовала Фрэнк. Все свидетельства указывают на то, что вовлеченные в дело, лояльные сотрудники лучше обслуживают клиентов, а пандемия выявила многочисленные случаи подхода к управлению, который можно охарактеризовать как «прошлый век».
Куповитц парировал: наличие жесткого графика, в рамках которого сотрудники должны обслуживать клиентов, не превращает работодателя в «дракона». И продолжил защищать свою позицию.
Сессия не выявила победителей среди выступавших, а вот аудитория оказалась в выигрыше, хорошо увидев дилеммы, которые стали возникать в результате перехода на гибридную модель работы.
Фрэнк права, говоря, что, по данным исследований, сотрудники работают лучше, когда счастливы. Не нужно быть гуру менеджмента, чтобы знать, что многие традиционные рабочие практики просто бессмысленны. Но и Куповитц высказал небезосновательные опасения, которые новая эпоха автономной деятельности порождает у работодателей. Может ли компания быть уверена, что через два года после начала пандемии ее клиенты все еще с пониманием будут относиться к тому, что сотруднику, с которым они общаются, приходится отвлекаться, потому что ему в дверь кто-то звонит или его едва слышно, так как у него дома слабый интернет?
Может ли компания обеспечить достаточную квалификацию новых сотрудников, если старые и опытные практически не появляются в офисе? Возможна ли в гибридной модели совместная работа в принципе? В итоге компании найдут выход из этой ситуации, но, как отметила Фрэнк, в Великобритании обучать работе в рамках гибридной модели нужно более двух третей менеджеров. Пока этого не произойдет, новая реальность, в которой оказались компании, будет порождать больше вопросов, чем ответов.
